Fondsenwerven is teamwork

Sinds mijn 8e heb ik het overgrote deel van mijn weekenden doorgebracht op een hockeyveld. Dat doe ik nog altijd, al is het tegenwoordig als scheidsrechter of als ouder langs de kant van het veld.

Veel lessen die ik ooit geleerd heb op een hockeyveld, kan ik één-op-één toepassen in mijn dagelijks werk als consultant en adviseur van goede doelen. De toepasselijke metaforen zijn bijna oneindig.

Zo putte ik ook uit deze bron toen mij recentelijk gevraagd werd de niet optimaal functionerende fondsenwervingsafdeling van een goed doel te te evalueren...   
 
Vraagstuk

Een directeur vroeg mij om eens naar de fondsenwervingsafdeling te kijken. De resultaten vielen tegen, er waren twijfels over het functioneren van de afdelingsmanager en medewerkers liepen mokkend en mopperend rond. Ook onderling waren er duidelijk spanningen. Het ziekteverzuim liep op en er was geen direct zicht op verbetering.

Na gesprekken met alle betrokkenen gevoerd te hebben werd het beeld al snel duidelijk. Dit was geen team met een gemeenschappelijk doel, maar een groep individuen die ieder hun eigen doelen nastreefden. Alleen was niemand zich er van bewust. Ze deden allemaal hun stinkende best, 'maar die anderen...'

Afstand tussen de linies

Ook in hockey, maar het geldt voor de meeste teamsporten, is dit vaak waar het mis gaat. In plaats van een gezamenlijk doel na te streven, denken spelers het teambelang te dienen door hun eigen rol te optimaliseren. Zolang de tegenstander maar zwak genoeg is, komen ze er vaak ook nog mee weg.

Als het niveau stijgt, valt een dergelijk team echter door de mand. Als aanvallers alleen aanvallen en niet verdedigen bij balverlies, als verdedigers niet helpen in de opbouw van een aanval, wordt het onderlinge verband verbroken.

Dat zie je in een veld vaak meteen. De fysieke afstand tussen de linies wordt dan groter en middenvelders moeten een steeds groter deel van het veld bestrijken. Dat gaat conditioneel niet en vervolgens vallen ze stil.

De plek waar dit probleem zichtbaar wordt is daarom vaak het middenveld, terwijl zij meestal niet de oorzaak zijn. Zo is het ook in organisaties. Als medewerkers en directie hun taak in het team verzaken, is het afdelingshoofd vaak de pineut, omdat hij of zij een gat moet overbruggen dat langzamerhand uitgroeit tot een kloof. 

Verwijten

Coaches in teamsporten als hockey en voetbal zien dat soort zaken vaak wel. Iedereen kent de uitspraken van coaches als 'druk zetten' tegen aanvallers bij balverlies, of 'aansluiten' tegen verdedigers die 'blijven hangen'.

Spelers in het veld zijn er daarentegen vaak vooral goed in om een ander op z'n fout te wijzen en de eigen fouten niet te (willen) zien. In het heetst van de strijd gaat dat vaak ook nog behoorlijk ongenuanceerd. De verdedigers verwijten het middenveld dat ze niet mee verdedigen ('we staan tegen een overmacht'), aanvallers verwijten de middenvelders dat ze niet aansluiten ('we staan geïsoleerd').

Die verwijten helpen niets!

Datzelfde geldt in organisaties, zo ook in bovenstaande situatie. Elkaar vertellen wat de ander 'niet goed doet' is geen weg naar oplossing, het zijn slechts beschrijvingen van symptomen. En het creëert ook nog eens onveiligheid en groepsvorming. 

Oplossen van problemen

Hoe dan wel? Op dezelfde manier waarop een coach op een hockeyveld dat doet!

• Eerst maak je gezamenlijke afspraken. Wat willen we als team samen bereiken? Waarbij realiteitszin in het formuleren van doelstellingen en termijnen wel noodzakelijk is. Van een degradatiekandidaat eisen dat ze twee klassen hoger kampioen worden getuigt daar niet van.
• Vervolgens bepaal je gezamenlijk hoe dat doel bereikt gaat worden. Hoe gaan we spelen? 
• Daarna wordt dit vertaald naar individuele taken, behorend bij een positie waarop iemand speelt. Zodat het voor iedereen duidelijk is wat er van hem of haar verwacht wordt in een specifieke situatie én iedereen in het team die afspraken kent en begrijpt.
• Ook maak je gezamenlijk afspraken over hoe je elkaar corrigeert. Bijvoorbeeld: 'Het is aan de coach om aanpassingen door te voeren of spelers individueel aan te spreken, in het veld praat in iedere linie maar één persoon en is kritiek nooit verwijtend maar altijd opbouwend'. Evalueren doen we na de wedstrijd, niet tijdens, ook niet op de bank.

Vervolgens is het aan het team om de wedstrijd te spelen volgens de gemaakte afspraken. En daar dienen de spelers, ook bij verlies, op afgerekend te worden. Niet het resultaat geldt, de manier waarop het spel gespeeld wordt is in eerste instantie van belang.

Verbeteren van resultaten

Alleen wanneer een groep individuen het teambelang onderschrijft en het eigen belang daaraan ondergeschikt maakt, is er een basis voor verbetering van de prestatie. Dan is er vertrouwen.

Bij hockey doe je dat door automatismen in te slijpen, door techniek te verbeteren, door handelingssnelheid te verhogen en door conditie te verbeteren. Waarbij alles er op gericht is om iedere keer de taken net iets beter uit te voeren.

In een goed team ontstaat dan vervolgens een sfeer waarin men bereid is elkaar te helpen als het even niet goed gaat. Omdat iedereen overtuigd is van elkaars goede intenties en respectvol met elkaar omgaat, ook als het tegenzit. Waarin spelers elkaars zwakke punten kennen en elkaars sterke punten gebruiken. 

Zo ontstaan synergie, waarbij het resultaat meer is dan de som der delen.

Bij fondsenwerving is het vaak niet anders. Successen worden niet individueel geboekt, maar als team, waarin iedereen een rol heeft die hij of zij zo goed mogelijk vervult, in dienst van het teambelang. En waarin samen het succes wordt gevierd!

Fondsenwerving, het is een fascinerende sport...  

Heb je Fundraiser Online al bezocht op Facebook?

Op mijn Facebook pagina vind je nog veel meer interessante informatie voor fondsenwervers!

Volg Fundraiser Online ook op Twitter