Fondsenwerving zelf doen of uitbesteden? (2)

In mijn vorige post heb ik aan de hand van de theorie van Transaction Cost Economics (hier te vinden) proberen uit te leggen wat de beslissende factoren zijn in het maken van een keuze om werk uit te besteden dan wel zelf te doen. De al aangekondigde vervolgvraag luidde: Wat betekent dit voor de markt van dienstverlening in fondsenwerving? En hoe ga je met die kennis om?

Nog even recapituleren. Er zijn 5 kosten-beïnvloedende factoren die de marktvorming bepalen:

1. Frequency
2. Specificity
3. Uncertainty
4. Bounded Rationality
5. Opportunistic Behaviour

Als we deze kennis nu projecteren op de wereld van de goede doelen, en specifiek de fondsenwerving, zien we de een aantal algemene patronen en een aantal markt-specifieke patronen terug:

Algemene patronen

• Hoe groter de organisatie, des te beter men geïnformeerd is en hoe kleiner de kans dat men een verkeerde keuze maakt. (Size matters!)
• De omvang van de opdracht is zeer bepalend. Bij een grotere opdracht: 
• Beschik de opdrachtgever over onderhandelingsmacht.
• Is de opdrachtgever in staat veel meer tijd en geld te investeren in het reduceren van onzekerheid door meer informatie te vergaren, meer potentiële leveranciers te inventariseren, langer te onderhandelen en meer tijd te investeren in monitoring en begeleiding.
• Wordt de leverancier in staat gesteld om zijn vaste kosten over meer eenheden te verspreiden, waardoor de stukprijs daalt.
• Een kleine opdracht heeft een tegenovergesteld effect:
• De relatie tussen leverancier en opdrachtgever wordt dan onevenwichtiger. Dus gaat de 'stuksprijs' omhoog. Niet alleen door opportunisme, ook heel praktisch en legitiem, omdat de order gerelateerde vaste kosten over een kleinere omzet terugverdient moet worden.
• Bij een kleinere opdracht is de opdrachtgever minder in staat om geld in informatievergaring te stoppen. De kans op 'een verkeerde keuze' wordt dan groter.
• 'Groot en klein' gaat vooral om de onderlinge verhouding. Een kleine opdracht voor een grote leverancier kan een grote opdracht voor een kleine leverancier zijn. Bedenk dus dat het economisch als klein goed doel wel eens veel verstandiger kan zijn om geen zaken te doen met 'de grote leverancier' omdat de verhouding dan bij voorbaat onevenwichtiger is. 
• Hoe onzekerder of onvoorspelbaarder het gedrag van de opdrachtgever:
• Des te hoger de kosten, 
• Des te beperkter de bereidheid tot investeren in de samenwerking door de leverancier.

Marktspecifieke patronen

In de fondsenwervende markt zien we wat 'bijzonderheden', die leiden tot bijkomende 'marktordening effecten'.Een paar belangrijke:

• Aantal marktpartijen
• Voor economen zeer interessant is dat er zo ontzettend veel goede doelen zijn, waardoor de fondsenwervende markt een 'markt van volledig vrije mededinging' is. Weliswaar zien de organisaties zichzelf als onderling onderscheidend (op basis van missie, werkterrein e.d.), op de fondsenwervende markt zijn ze dat vaak niet! In de ogen van de leveranciers zijn ze onderling bijna uitwisselbaar. Alhoewel er wel een onderscheid in omvang is, is het marktaandeel van de grootste partijen relatief zo klein, dat er van daadwerkelijke marktmacht aan de zijde van de opdrachtgever nauwelijks sprake is.
• Datzelfde geldt overigens ook in veel gevallen aan leveranciers zijde. Voor bijna alle typen van fondsenwervende activiteiten zijn er vele aanbieders.    
• 'Me too'-effect
• Veel goede doelen ontwikkelen zelf weinig, ze kopiëren vooral succesvolle fondsenwervende methoden van 'concurrenten'. In de fondsenwervende markt betekent dit dat men vaak bij de leverancier niet op zoek is naar innovatie, iets beters dan wat de rest heeft, maar vooral hetzelfde wil. Innovatie bij de leverancier moet de leverancier zelf maar doen, die kosten moet de leverancier dragen, daarin is zelden sprake van samenwerking tussen leverancier en opdrachtgever. Dit bevordert de wederzijdse loyaliteit bepaald niet, sterker nog, het werkt (aan beide kanten) opportunistisch gedrag in de hand. Van de zijde van de leverancier geldt dan ook nog eens dat hij de innovatie-kosten toch in rekening zal moeten brengen, dus wordt die kennis verkocht aan zoveel mogelijk marktpartijen, en daarmee wordt het onderscheid nog beperkter.
• Veel goede doelen hebben de neiging in fondsenwerving vooral risico te spreiden. 
• Vanuit hun maatschappelijke rol is dit verklaarbaar en volstrekt logisch, maar vanuit het oogpunt van markt-efficiëntie bepaald niet. Men versplintert op die wijze namelijk de gemiddelde orderomvang, en dwingt zichzelf van alle marktsegmenten kennis te hebben, hetgeen de transactiekosten sterk verhoogt. 

Het gevolg van dit geheel is dat er een zeer grote mate van onzekerheid in de markt is, zowel bij opdrachtgevers als bij leveranciers. Hoe kan je hier nu als goed doel het beste mee omgaan?

1. Maak keuzes, doe niet alles half, maar doe een paar dingen goed, echt structureel beter dan anderen!
2. Investeer meer in je keuze en selectieproces van leveranciers. Kwaliteit is meer dan een mooie presentatie!
3. Wees trouw aan leveranciers, werk samen en deel kennis. Investeer mee in gezamenlijke ontwikkeling, maar claim dan ook een deel van het eigendom. Het kan je ook als kleine maar creatieve organisatie extra inkomsten opleveren!
4. Heb realistische verwachtingen van de samenwerking, probeer echt te begrijpen wat de leverancier doet, wat dat kost en wat je kan en mag verwachten. 'Dit is wat ik wil betalen en daar doe je het maar voor', werkt niet op de langere termijn!
5. Ga netjes met je leveranciers om. Dreigen, vertrouwen opzeggen, onrealistische eisen stellen, als een sprinkhaan van leverancier naar leverancier springen, het helpt allemaal weinig het resultaat te verbeteren, het schaadt slechts je imago als opdrachtgever.
6. Pas, vooral als manager, op voor switchen van leverancier door nieuwe medewerkers. Zij hebben de natuurlijke neiging zaken te willen doen met voor hen vertrouwde relaties, maar dat is niet noodzakelijk goed voor de organisatie!
7. Kan je niet vinden wat je zoekt? Doe het dan zelf of doe het niet. Maar vraag je eerst even af hoe realistisch je aannames en verwachtingen zijn.
8. Beschik over zelfreflectie. Benchmark jezelf met vergelijkbare organisaties in fondsenwerving. Het heeft weinig zin om de inkoopkosten van een grote organisatie te vergelijken met die van een kleine en hetzelfde te willen. Het leidt slechts tot ontevredenheid en het verslechtert de relatie met je leverancier onnodig.
9. Leveranciers van fondsenwervende diensten zijn zelf geen goed doel, ze moeten dus gewoon door hun dienstverlening winst maken. Daar is niets mis mee, zolang die winst natuurlijk niet excessief hoog is. (Dat zie je overigens niet aan de prijs, maar aan de jaarrekening!) Je vind dat overigens ook normaal bij je bank, je verzekeraar, je schoonmaakbedrijf of je energieleverancier. Maar als je daar als charitatieve instelling vanuit je missie of maatschappelijke opvatting een probleem mee hebt, moet je geen zaken met een commercieel bedrijf doen, maar rest je slechts de optie van het 'zelf doen'. Dan sluit je het opereren op een vrije markt namelijk eenzijdig uit. Dat is een eigen keus en kan je nooit een leverancier verwijten!  

Volg Fundraiser Online op Twitter? 
@FundraiserOnl 

Zo blijf je op de hoogte van elke nieuwe publicatie!