De factor 'tijd', is heden ten dage een cruciaal element in innovatie. Snelheid bepaalt succes of falen.
Veel nieuwe innovatiemodellen worden dan ook gekenmerkt door toepassing van tijdbesparende elementen.
Tijd
Decennialang is het tempo van innovatie gekoppeld geweest aan de strategische planningscyclus van organisaties. We maakten jaarplannen en meerjarenplannen, waarin activiteiten en budgetten vastgesteld werden. Zo ook voor R&D.
Een nieuw idee werd eerst uitgewerkt, eventueel zelfs met prototypes, onderzocht met klantenpanels en er werden allerlei tests en pilots uitgevoerd om het idee te optimaliseren. Vervolgens werd er een lijvig document geschreven waarmee budget voor markttoetreding gevraagd werd en na akkoord van een serie hogere echelons kon men dan aan de slag.
Probleem van deze planningscycli was de doorlooptijd. Terwijl de ontwikkelingen al verregaand gevorderd waren, kwam er plotseling een concurrent op de markt met een vergelijkbaar product of dienst en die had 'features' die net anders waren, maar nu wel toegevoegd moesten worden. Het gevolg..de lancering werd uitgesteld.
Tegen de tijd dat het, vaak betere, product eindelijk de markt betrad, had de concurrent zich inmiddels al zo'n sterke positie verworven, dat het gevecht bij voorbaat verloren was. Veel mensen herinneren zich het beroemde voorbeeld van de Video 2000 van Philips nog wel.
Time to market
Veel moderne innovatiemodellen richten zich dan ook primair op het verkorten van de tijdspanne tot marktintroductie.
Dat begon met de fase van planning en ontwikkeling in organisaties. Er was geen tijd meer voor langdurige top-down besluitvormingsprocessen. Geen uitgewerkte plannen meer, maar korte, snelle besluitvormingsprocessen en daarna zo snel mogelijk door naar executie. Van een jaar naar zes weken.
De tweede versnelling zien we in het schrappen van ontwikkelingstijd. Tegenwoordig brengen organisaties steeds vaker een product of dienst naar de markt dat nog niet uitontwikkeld is, de zogenaamde 'minimally viable products', in de wetenschap dat die dus na introductie nog een serie aan doorontwikkelingen tegemoet gaan.
De logica hierachter is simpel. Terwijl je al een marktpositie veroverd, krijg je een breed spectrum aan feedback van gebruikers, waardoor sneller duidelijk wordt welke vervolgstappen als eerste noodzakelijk zijn. Omdat veel innovaties heden ten dage gebaseerd zijn op digitale componenten, kan dat nu ook veel eenvoudiger door middel van updates na verkoop.
Een derde ontwikkeling is de introductie van 'bottom-up' ontwikkeling van strategie. (Een doorsnede van) de hele organisatie denkt mee. Dat lijkt vertragend te werken, maat het voordeel hiervan is dat de strategie gedragen wordt in de organisatie en niet van bovenaf is opgelegd. Hierdoor zijn weerstanden veel beperkter en zijn diverse disciplines veel meer geneigd samen te werken.
Ook zien we versnellingen door introductie van hybride projectteams, die bestaan uit diverse geledingen van de organisatie, tijdelijk aangevuld met specialistische kennis van buitenaf.
De gedachte hierachter is dat er tegenwoordig geen tijd meer is om eerst nieuwe kennis op te doen. Het werkt veel sneller, en dus doelmatiger, om die kennis kortstondig in huis te halen. Daarbij wordt door veel strategen betoogd dat kennis steeds vluchtiger en daardoor snel achterhaald is. 'Weten waar je informatie haalt' wordt nu geacht belangrijker te zijn dan 'informatie bezitten'.
Fondsenwerving en innovatie
Ook in fondsenwerving zien we dat 'time to market' steeds belangrijker wordt. Degene die nieuwe fondsenwervende ontwikkelingen als eerste signaleren en er in investeren, zijn in staat om grote voordelen te realiseren.
Wat we echter ook zien is dat er nog altijd veel organisaties zijn die sterke hiërarchische besluitvormingsprocessen hanteren, waardoor ze in de praktijk veel te traag reageren. Niet in de laatste plaats omdat ook de kennis van leidinggevenden en bestuurders regelmatig tekort schiet en zij zelf teveel tijd nodig hebben om een voorstel op waarde te kunnen schatten.
Dit wordt dan verbloemd door meer uitwerkingen te verlangen of eerst te kijken hoe het anderen vergaat. Dat is vooral gericht op 'onzekerheid reductie'. De kosten van het verlies aan snelheid wordt daarbij helaas vaak niet op waarde geschat.
Daarnaast zien we ook dat het doorbreken van organisatiestructuren bij veel organisaties erg lastig is, vooral omdat veel medewerkers aan bestedingszijde van de organisatie niet echt geïnteresseerd zijn in fondsenwerving. Daarover schreef ik eerder toen ik het onderscheid tussen 'klant' en 'donateur' toelichtte.
Ook zien we vaak dat goede doelen hun 'kennismanagement' niet op orde hebben. De gedachte 'we kunnen het zelf wel', vaak uit kortzichtige kostenoverwegingen tot stand gekomen, viert nog al eens hoogtij. Er zijn maar weinig goede doelen die goed inzicht hebben in het kennisniveau van hun eigen medewerkers en dat kunnen matchen met de gevraagde, noodzakelijke, kennis om succesvol te innoveren.
Met deze constateringen wordt ook het verschil tussen succes en falen snel duidelijk.
Succesvolle organisaties, ook goede doelen, weten welke kennis ze nodig hebben, hebben korte besluitvormingsprocessen en hebben hun interne silo's doorbroken. Innovatie is er geen eenmalige exercitie, maar een continu proces dat breed verankerd is in de organisatie.
Rendement realiseren
'Allemaal leuk, maar innovatie kost tijd en geld en dat is precies wat er ontbreekt.'
Ik heb het zo vaak gehoord, en ja, het is waar. Innoveren kost tijd en geld.
Maar niet innoveren kost nog veel meer!
Geen budget voor innovatie? Creëer het of bereid je voor op het onvermijdelijke einde. Als je nu nog gaat discussiëren over de noodzaak om te innoveren mis je de boot.
Geen tijd? Dan stel je verkeerde prioriteiten! Tijdsdruk is er altijd en zal er altijd zijn.
Wat natuurlijk wel belangrijk is, is het snel inzicht verkrijgen in mogelijke toekomstige opbrengsten. Wanneer zijn de kosten terugverdiend, wanneer levert het geld op en wat is de uiteindelijke potentiële eindopbrengst?
Hoe eerder het antwoord hierop inzichtelijk wordt, des te sneller kan besluitvorming plaatsvinden over de voortgang van het project of kan een project desnoods beëindigd worden.
Maar neem een dergelijk besluit wel op de juiste gronden!
Onrealistische verwachtingen
Te vaak zien we dat de ontwikkelkosten van de eerste fase wel meegenomen worden in de oorspronkelijke planvorming, maar dat met de (actie)kosten van marktintroductie en de daarop volgende doorontwikkelingen niet of onvoldoende rekening gehouden is.
Omdat de innovatie in deze fase echter nog geen kans heeft gehad tot volle wasdom te komen, is de kans bijna nihil dat de investering zich al terugverdiend heeft.
Veel goede doelen haken in deze fase dan ook ten onrechte af. Ze hebben de onrealistische verwachting gehad dat innovaties vanaf de lancering direct financieel succesvol zullen zijn.
We kennen allemaal de voorbeelden van het eerste fondsenwervende evenement, dat nog niet rendeerde, waarop besloten werd het een jaar later maar niet meer te organiseren, het eerste fondsenwervende gala dat te snel georganiseerd moest worden en niet genoeg opleverde, of... enfin, onze branche zit er vol mee.
Voor alle duidelijkheid...de eerste uitgave van Serious Request leverde ook geen miljoenen op en dat geldt voor vrijwel alle fondsenwervende inspanningen.
Om echt te renderen zul je nieuwe ontwikkelingen de tijd moeten geven om te groeien. Die tijd moet je tevoren wel incalculeren. Wees dus vanaf het begin realistisch over de omvang van de benodigde investering. In tijd én geld!
Heb je Fundraiser Online al bezocht op Facebook?
Op mijn Facebook pagina vind je nog veel meer interessante informatie voor fondsenwervers!
Volg Fundraiser Online ook op Twitter
Geen opmerkingen:
Een reactie posten